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1、企業(yè)高速的成長(zhǎng)掩蓋了管理上缺陷。管理水平的提升或達(dá)到一種層次是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改善和優(yōu)化的結(jié)果。優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境中，忽視管理，無(wú)疑是將自己置入“溫水煮青蛙”的陷阱當(dāng)中，一旦外在有利因素消失，企業(yè)將陷入危險(xiǎn)的境地。這或許正是我國(guó)中小企業(yè)逃不出“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”宿命的癥結(jié)所在。 2、管理理論與管理工具不能有效結(jié)合。民營(yíng)企業(yè)家總是在不斷思考更有效的管理辦法，并開(kāi)發(fā)一些比較“土”、但是很實(shí)用的管理工具；而改制過(guò)來(lái)的企業(yè)，同樣很注重學(xué)習(xí)管理理論知識(shí)，但是對(duì)于開(kāi)發(fā)有效的管理工具卻不夠重視，以致管理理念不能應(yīng)用到實(shí)際的管理工作當(dāng)中，使其發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。 3、發(fā)展思路缺位。提到企業(yè)的發(fā)展思路，幾乎九成的中小企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向，幾乎沒(méi)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究。 4、認(rèn)為制度不重要。在中小企業(yè)中，制度流程文件不系統(tǒng)、不健全是不爭(zhēng)的事實(shí)。中小企業(yè)在制度建設(shè)上有很多先天的不利條件，但是，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)管理單靠經(jīng)營(yíng)者的親力親為無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效管理的時(shí)候，想信經(jīng)營(yíng)者會(huì)明白制度和流程其實(shí)是管理者管理能力的一種延伸。 5、缺乏管理優(yōu)化機(jī)制。據(jù)有關(guān)調(diào)查，幾乎沒(méi)有一家中小企業(yè)有專門管理“制度和流程”的制度和流程。而且，企業(yè)發(fā)展思路缺位，管理體系不分健全，必要的制度和流程體系都只是停留在“打補(bǔ)丁、防漏洞”的層面上，還談不上流程與流程之間的無(wú)縫對(duì)接，當(dāng)然也無(wú)法談及如何管理“制度與流程”。不過(guò)，也有少數(shù)企業(yè)通過(guò)合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)促進(jìn)管理提升，但是常常只是停留在就事論事的層面去提一些建議，其本質(zhì)是由下而上來(lái)提出建議，很難從系統(tǒng)的角度（由上而下地）來(lái)推動(dòng)整個(gè)管理體系上升到一個(gè)新臺(tái)階，故而只能達(dá)到“治標(biāo)不治本”效果。 “多元化”是絕大多數(shù)失敗企業(yè)的“致命傷” 中國(guó)企聯(lián)近日公布一份關(guān)于中國(guó)失敗企業(yè)之原因分析的研究報(bào)告。報(bào)告說(shuō)，在所搜集的失敗企業(yè)案例中，絕大多數(shù)敗于多元化。其失敗的基本路徑是：他是業(yè)初期主業(yè)突出、快速發(fā)展；開(kāi)始大規(guī)模多元化，資金需求迅速增大；自身資金難經(jīng)滿足需求，開(kāi)始通過(guò)銀行貸款、證券市場(chǎng)融資、挪用上市公司資金、民間非法集資等方式獲得資金；資金需求越來(lái)越大，資金鏈越繃越緊，企業(yè)管理逐漸失控；當(dāng)某一導(dǎo)火線導(dǎo)致資金鏈斷裂時(shí)，企業(yè)便陷入全面危機(jī)。三九、德隆、三株等企業(yè)被認(rèn)為是多元化失敗的典型案例。研究報(bào)告認(rèn)為，企業(yè)自身的盲目樂(lè)觀、企業(yè)家急功近利的思維理念和當(dāng)?shù)卣耐撇ㄖ鸀懯瞧髽I(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因。


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