北京第一機床廠搬遷內(nèi)幕
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"今天去北京順義林河開發(fā)區(qū)，參觀了北京第一機床廠的新廠。這是一座具有國際一流水平的現(xiàn)代化工廠，廠里的機器基本上都是數(shù)控機床，少有人操作，大部分依靠電腦控制。有的加工中心有上百把的各種車刀、鉆頭，通過機器手來操作。加工出來的零件的精度,是一根頭發(fā)直徑的八十分之一�？吹竭@樣一座投資15億元的工廠在一塊平地上拔地而起，為其他行業(yè)生產(chǎn)出高精度的工作母機，我也很高興。" 這段話，是房地產(chǎn)企業(yè)家潘石屹在他的BLOG里寫的。和北京市第一機床廠（以下簡稱北一）扯上關(guān)系，緣于潘石屹的企業(yè)收購了北一老廠房的土地。 北一用土地置換獲得的20多億元資金，實施了搬遷。在北一完成搬遷后，潘石屹去"新"北一參觀，便有了上述感受。 俗話說，家搬三次窮。原因在于，搬家不可避免地要舍棄和毀壞一些"壇壇罐罐"，這些東西看起來不起眼，卻是居家過日子的重要部分。搬家前扔了，搬家后就不得不重新花錢購買。 一個人搬家尚且"事情"眾多，制造企業(yè)北一，它又是如何演繹搬遷故事的？ 序曲：五大搬遷原則 就像搬家要想好什么東西要丟，什么東西要留一樣，企業(yè)搬遷，也要有法則，不能胡亂一搬了事。 盡管北一通過土地置換獲得了一筆誘人的資金，但是當(dāng)初的搬遷決策者仍然決定要"窮搬"---將廠里能搬走的統(tǒng)統(tǒng)都搬走。 "我們當(dāng)初搬遷的時候，是按照五個結(jié)合的原則進行的。"接受記者采訪的北一機床總工程師劉宇凌向記者介紹了這五個結(jié)合：搬遷要與產(chǎn)品升級換代結(jié)合；要與工藝提升結(jié)合；要與生產(chǎn)環(huán)境改善結(jié)合；要與計算機管理結(jié)合；要與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造結(jié)合。 據(jù)悉，當(dāng)時的廠長王記生借鑒國外機床企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，在搬遷時期，提出了搬遷后北一"四四五一"的發(fā)展格局：建立毛坯、零件、主機、數(shù)控機床四個生產(chǎn)基地；成立以生產(chǎn)中型銑床、重型機床、加工中心、探礦機械為主的四個事業(yè)部；建設(shè)北一大隈、北一圣和等五個合資企業(yè)；成立一個完全具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)控機床研究開發(fā)中心。 同時，北一還希冀通過搬遷，達到精化主業(yè)、提升自主裝備能力與研發(fā)能力、優(yōu)化人力資源、進行主輔分離的目的。 盡管在搬遷后，上述目標(biāo)和原則有所變化，但是，北一搬遷總體上都是按照既定的原則和目標(biāo)進行的。 從2000年開始，北一拉開了搬遷大幕。 第一幕：高碑店只是試金石 第一個出場的，是北一重型鑄造分廠。 之所以首先對重型鑄造分廠實施搬遷，原因是當(dāng)時北京市明令要將高污染企業(yè)遷出北京三環(huán)以外，在這樣的背景下，北一希望通過對重型鑄造分廠實施搬遷，為整個搬遷積累經(jīng)驗；同時，重型鑄造分廠是北一其他分廠生產(chǎn)的原材料供應(yīng)廠，也有先搬的必然要求。 第一個"表演者"必須要演好，所以壓力也很大。由于北一當(dāng)初搬遷時并沒有計劃將要建設(shè)的四個生產(chǎn)基地放在相同的地方，所以，重型鑄造分廠的搬遷看似容易，實際上并不簡單。 首先，原材料供應(yīng)廠的身份，使得重型鑄造分廠在搬遷時必須選擇好最佳的地理位置，以便為以后的原材料運送提供方便；其次，所選擇的新廠址，當(dāng)?shù)氐慕煌�、�?jīng)濟發(fā)展環(huán)境以及人文狀況也必須過得去；第三，搬遷后的重建方式也很重要，這直接決定著搬遷后的新鑄造廠將會建成什么樣。 經(jīng)過慎重選擇，河北省高碑店市"中標(biāo)"了。隨后，重型鑄造分廠被改制為北一鑄造（高碑店）有限責(zé)任公司（以下簡稱北一鑄造）。 北一鑄造總經(jīng)理任海成介紹了當(dāng)初重型鑄造分廠搬遷的情況：一是高碑店市和平鎮(zhèn)實業(yè)公司以現(xiàn)金出資1300多萬元、持股20%，和北一共同建設(shè)新廠；二是北一租用當(dāng)?shù)氐耐恋�，第一個十年按1500元/畝付租，以后逐步調(diào)高；三是北一將重型鑄造分廠的所有能使用的設(shè)備都搬遷過去，除此之外，還投入了5000 多萬元現(xiàn)金。 "當(dāng)時，搬遷和廠房主體部分的建設(shè)總共花了八個月時間，一年后新廠就實現(xiàn)了投產(chǎn)。"任海成告訴記者，2001年2月16日，新廠煉出了第一爐鐵水，澆注了第一批鑄件。 據(jù)悉，當(dāng)時搬遷時，任海成只從老廠的400名職工中選擇了80人帶走，其余職工則被分流了。 為了節(jié)約成本，任海成忠實地執(zhí)行了"窮搬"原則。"我們不僅搬來了所有的舊設(shè)備，就連鑄造用的廢砂子都完全搬來了"。 搬遷后的北一鑄造新廠并沒有購置更多的設(shè)備和建設(shè)新的生產(chǎn)線，只是花150萬元添加了70噸臺式拋丸清理機，并對其他設(shè)備進行了必要的改造和升級。 目前，新廠還是只有兩個用于熔料的"沖天爐"，但新廠的生產(chǎn)效率已經(jīng)大大提高了。 記者在高碑店市看到，新建的鑄造公司氣勢不凡，從里到外都透露著新生的氣象。 當(dāng)初，重型鑄造分廠的年產(chǎn)能設(shè)計只有5500噸，現(xiàn)在新廠2006年的產(chǎn)量將達到17000噸；鑄件的質(zhì)量也有了極大提升，年均廢品率由搬遷之前的7% 變?yōu)楝F(xiàn)在的2%，已經(jīng)達到了國際標(biāo)準(zhǔn)；人均月產(chǎn)量由搬遷前的1噸/人上升到近5噸/人，生產(chǎn)效率提高了4倍；產(chǎn)值將過億元，已成為當(dāng)?shù)氐诙{稅大戶。 任海成將搬遷后的變化歸結(jié)為三點： 一是用人機制的變化。包括當(dāng)初任海成從老廠帶來的80名技術(shù)骨干，新廠員工全部采用聘用制。高碑店市勞動力比較廉價，競聘上崗制充分激發(fā)了員工潛力。 二是管理體制的變化。由于新廠遠離總廠，客觀上使任海成有了更多決策的自由。"總廠每年會給我們下一個任務(wù)指標(biāo)，至于你如何去完成指標(biāo)，怎么去發(fā)展公司，一般情況下，他們管得不是很細。"任海成說，正是這種相對自由的環(huán)境，才使公司有了更多的發(fā)展主動權(quán)。 三是職工觀念的轉(zhuǎn)變。任海成用"水性"管理來概括他的管理方式，在這樣的管理方式下，職工大多能盡責(zé)地完成好本職工作。"我們?nèi)齻�月都不用開一次會"，他這樣告訴記者。 在記者看來，搬遷后北一鑄造生產(chǎn)效率的大幅翻番，是機制、管理、技術(shù)和工藝全面改善的結(jié)果。 與此同時，管理者將所有要素最大限度的優(yōu)化和提升，于是才有了與往日完全不同的新鑄造公司。 第二幕：艱難的2003年 如果說北一鑄造的這幕"搬遷戲"算得上好看的話，那么，整個北一接下來的搬遷要想再續(xù)好戲，困難就大得多了。 北一當(dāng)初搬遷時籌劃建立的四個基地中，毛坯基地的建設(shè)相對要容易些。所以，當(dāng)零件、主機和數(shù)控機床基地的建設(shè)隨著搬遷的全面展開而進行時，北一的搬遷立即陷入了"艱難"時期。而最艱難的，是2003年。 當(dāng)時北一的搬遷除了成立領(lǐng)導(dǎo)小組外，還分設(shè)了五個辦公室來處理搬遷過程中的各類繁雜事務(wù)，搬遷領(lǐng)導(dǎo)小組要求"搬遷、改革不丟市場，搬遷、重組不丟用戶，搬遷、新建不丟信譽"。 在部署北京市房山區(qū)良鄉(xiāng)鎮(zhèn)、通州區(qū)、順義區(qū)林河工業(yè)區(qū)三塊基地建設(shè)的同時，按照先中型、后重型的順序，北一分批分期地搬遷走1000多臺大、中、小型設(shè)備。 2003年，"非典"疫情肆虐北京，4、5月份的北京，很多單位已經(jīng)停工停產(chǎn)，而這時北一的各項工作卻正處于全面提速的狀態(tài)。 現(xiàn)在已經(jīng)很難清晰地記述當(dāng)時搬遷的詳細過程，也許下面的部分事情能從某種程度上反映出當(dāng)年復(fù)雜的搬遷過程： 2002年12月20日，林河基地立起第一根鋼柱； 2003年3月，良鄉(xiāng)基地建設(shè)迅速，被北一譽為"良鄉(xiāng)速度"； 2003年7月13日，林河基地第一個廠房---北一大隈廠房竣工； 2004年9月29日，北一良工數(shù)控機床有限公司奠基； 2004年12月，林河基地雛形顯現(xiàn)；……北一副廠長陳惠仁回憶說，"非典"并沒有阻礙北一搬遷戰(zhàn)略的實施。當(dāng)時，企業(yè)各項搬遷和新建進展順利，生產(chǎn)經(jīng)營也按預(yù)定目標(biāo)進行，"我們中型機床產(chǎn)品供不應(yīng)求，重型產(chǎn)品合同飽滿，2003年的產(chǎn)量比2002年還有所增長"。 北一除了順利完成了搬遷和新建工作外，趁著這樣的歷史機遇，還同時謀求了制度與機制的變革。這項變革，同樣在2003年進行。 北一主管人事的副廠長丁翠香告訴記者，從2000年開始，北一按照不同的部門，陸陸續(xù)續(xù)開始減員，把職工身份置換為社會人后再擇優(yōu)招聘。 2003年，改制進行到最為關(guān)鍵的時刻，北一開始了大幅度減員。通過下崗、分流、內(nèi)退等方式，搬遷這幾年，北一共精簡了4000多人。 第三幕：北一"新生" 2005年8月15日，在北一重型事業(yè)部完全搬至林河基地后，北一搬遷大計宣告完成。在大多數(shù)人眼里，搬遷后的北一已然實現(xiàn)了新生。 搬遷后的北一在林河、良鄉(xiāng)、通州和高碑店成功打造了毛坯、零件、主機、數(shù)控機床四個生產(chǎn)基地，其機床產(chǎn)品形成了四個板塊。四大基地的企業(yè)從內(nèi)到外大多煥然一新，正如潘石屹所言，記者在北一的林河基地看到了令人振奮的景象。 北一的林河基地由北一大隈（北京）機床有限公司、北一圣和（北京）精密工具有限公司、精密零件制造部、重型事業(yè)部四部分組成。這個前后投入16億元資金建立起來的林河基地，已經(jīng)具備了現(xiàn)代化企業(yè)的雛形。 北一的一位副廠長指著廠房向記者介紹說："這里是全封閉鋼結(jié)構(gòu)廠房，廠房內(nèi)由中央空調(diào)及送新風(fēng)系統(tǒng)保持溫度恒定與室內(nèi)空氣清新。公司引進了大件龍門五面體加工中心、臥式加工中心、立式加工中心、精密裝配室及精密測量中心等，構(gòu)成了全柔性智能加工系統(tǒng)。此外，北一大隈還建立了KITO立體庫以及EMIS計算機信息管理系統(tǒng)。" 據(jù)了解，北一大隈是由北京北一數(shù)控機床有限責(zé)任公司和日本大隈株式會社合資成立的，總投資約3.3億元，其中北一數(shù)控持股49%。公司于2003年12月8日正式投產(chǎn)，從2005年7月開始贏利，今年計劃產(chǎn)量400多臺，預(yù)計明年能達到600臺。 北一重型制造部，是北一新建廠房的另一代表作。據(jù)悉，北一重型自上世紀(jì)80年代開始就不斷引進和采用世界一流技術(shù)，與德國瓦德里�！た票す具M行技術(shù)合作，生產(chǎn)工作臺寬1~5米、工作臺長3~28米的各種形式的數(shù)控龍門鏜銑床和龍門加工中心。 2005年，該廠全資收購?fù)叩吕锵！た票す竞�，重型制造部得到了更高端的技術(shù)資源支持，現(xiàn)在它已成為世界上少數(shù)能生產(chǎn)高精度、超重型數(shù)控龍門鏜銑床的廠家之一。 實際上，在搬遷過程中，通過與多家外國公司合資，北一也提升了自己的技術(shù)實力，并開始積蓄自己的創(chuàng)新力量。 除了技術(shù)上提升，北一在工藝能力上也有了大幅度提高，最直接的體現(xiàn)是北一搬遷后的企業(yè)裝備上的提升。 劉宇凌說："企業(yè)及下屬公司擁有200多臺各類主要設(shè)備中，國際先進的高端設(shè)備已占工廠設(shè)備固定資產(chǎn)的90%以上；加工設(shè)備的數(shù)控化率從原來的5%提高到70%以上，具備了加工機床高速主軸、高精度箱體、ATC換刀凸輪、高精度螺旋等高弧齒、端齒盤等關(guān)鍵零件的制造能力，并初步掌握了電主軸、動力轉(zhuǎn)塔刀架、ATC凸輪減速箱等關(guān)鍵功能部件的制造能力。" 陳惠仁告訴記者，通過近幾年的跨越式發(fā)展，北一已成為擁有世界一流的重型機床產(chǎn)品制造公司、多個技術(shù)先進的中外合資公司、四個產(chǎn)業(yè)基地和多個國內(nèi)合資公司的集團公司。今年，北一產(chǎn)值將突破11億元。 結(jié)語：體制擾人 在搬遷、新建、裁員這三件事上，北一上演了一場惹眼的多幕劇。然而，在北一發(fā)展的道路上，依然閃爍著四個字：體制擾人。 2001年，北一在吸收北京第三機床廠后，根據(jù)北京整體規(guī)劃要求，集合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成立了北京北一數(shù)控機床有限責(zé)任公司。 然而，北一數(shù)控并未像"十五"規(guī)劃所設(shè)想的那樣"金蟬脫殼"---在順利運轉(zhuǎn)之后回購母公司，當(dāng)時的改制也就改得不疼不癢。 盡管北一機床與北一數(shù)控是兩塊牌子，卻是一套人馬。但是，兩家公司卻各自上交獨立的財務(wù)報表。 這種形式上的"多頭"，導(dǎo)致了北一內(nèi)部股權(quán)關(guān)系的混亂：北一旗下既有分廠改制形成的分公司，又有多個具備經(jīng)營權(quán)的事業(yè)部和不具備經(jīng)營權(quán)的制造部；北一有自身與國外公司成立的多個合資公司，同時也有北一數(shù)控與日本大隈成立的北一大隈；分公司、子公司、孫公司、事業(yè)部、制造部，如此多的名目，如此繁雜的關(guān)系，即使是北一職工，自己也大都搞不清楚個中關(guān)系。 機制的不順帶來的是管理的僵化和滯后。雖然像北一鑄造這樣的下級公司有著相對的自主經(jīng)營權(quán)，但依然受到體制僵化的束縛。 "現(xiàn)在只能算是小范圍內(nèi)的改制，基本解決了職工身份轉(zhuǎn)變問題，以及幾個下屬公司的股權(quán)多元化問題。但是，真正的體制機制改革還沒有開始，未來幾年北一將面臨更大的挑戰(zhàn)，同時也會有更大的機遇。而這個問題不是北一機床本身做得了主的，所以我們也不愿意多說什么。"一位不愿透露姓名的北一高層對記者如是說道。 2005年6月，年僅35歲的崔志成被任命為北京第一機床廠廠長。這位年輕的清華大學(xué)EMBA，被上上下下寄予了厚望。未來的北一，也許會有大動作。 |