2005年中國工程機械銷售額占國際市場的11.7%，如果按設備數(shù)量計算，這一數(shù)字已達到22%，其中國際品牌產(chǎn)品（含直接進口）在中國市場的份額已接近50%，這說明我國工程機械市場和企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入國際化的市場環(huán)境。

　　此外，2005年中國工程機械產(chǎn)品出口額達到29.4億美元，第一次出現(xiàn)進出口額基本持平，扭轉(zhuǎn)了多年來進出口額嚴重逆差的局面，在國際市場中的競爭勢頭逐漸顯現(xiàn)出來。

在這種情況下，以美國卡特彼勒公司為首的國際跨國公司，既青睞中國這個大市場，同時也對中國工程機械企業(yè)在國際市場中的潛在競爭能力給予了高度的關注。他們把在中國的發(fā)展作為公司重要的發(fā)展戰(zhàn)略，于是陸續(xù)加大了在中國的投資力度。

　　與此同時，中國工程機械行業(yè)涌現(xiàn)了一批民營企業(yè)，如三一集團、龍工集團、方圓集團、華廈集團、寧波如意、浙江諾力、山河智能集團等，他們憑借高效靈活的企業(yè)運營機制，為我國工程機械發(fā)展注入了新的活力。但是一部分國企由于經(jīng)營機制陳舊，不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的游戲規(guī)則，紛紛落馬或面臨生存危機。所以現(xiàn)在國內(nèi)工程機械市場已演變成為外資、民企、國企"三國"分治的狀態(tài)。另外，工程機械13種主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場上已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，競爭日益激烈，而國企的經(jīng)營機制不能適應市場發(fā)展的需求，改制成為國企生存的當務之急。作為中國工程機械旗艦型企業(yè)的徐工也面臨同樣的情況。

　　與國外公司、國內(nèi)新崛起的民營企業(yè)相比，徐工的發(fā)展顯然尚不足道。在機械技術方面，除了個別產(chǎn)品如汽車起重機產(chǎn)品尚有一定優(yōu)勢外，整體技術僅相當于國際80年代水平，大部分產(chǎn)品處于模仿階段，制造手段仍比較落后。在行業(yè)政策方面，目前外資品牌產(chǎn)品進入我國市場沒有任何限制，并在稅收方面仍有部分超越國民待遇的政策，國際上一流企業(yè)如卡特彼勒等國際巨頭以合資、獨資等方式大舉進入中國市場，憑借資金、品牌、技術等優(yōu)勢在壟斷了高端市場以后，正在進入中端市場。在運營機制和成本方面，以三一重工、龍工集團為代表的一批民營企業(yè)憑借靈活的經(jīng)營機制、成本優(yōu)勢，占據(jù)國內(nèi)中端與低端市場的份額越來越多。

　　改制如箭在弦

　　1989年，徐州重型機械廠、徐州工程機械廠、徐州裝載機廠、徐州砼機械廠、徐州橋箱廠、徐州液壓件廠等15個子公司以"九統(tǒng)一"形式組建成徐工集團公司。從那時開始，徐工一直得到中央和地方的大力支持，兩者對徐工的累計投資達18.70億元，其中貸款10.6億元，把公司培育成了以銷售規(guī)模和產(chǎn)品品種發(fā)展為標志的行業(yè)龍頭老大，其中以工程機械板塊為主的核心企業(yè)"徐工機械"在我國工程機械行業(yè)內(nèi)銷售額一直保持領先地位。

　　但十年來，由于企業(yè)體制和機制的問題，徐工的綜合經(jīng)濟效益指標一直比較低。在與"徐工機械"銷售規(guī)模相近的行業(yè)前八大企業(yè)中，2005年徐工的綜合經(jīng)濟效益指數(shù)和核心競爭力均已下降到最后一位，除輪式起重機以外，其他產(chǎn)品的市場競爭力逐年下降。2005年集團銷售額131億元（其中徐工品牌76.6億元），比2004年下降3.8%，主營利潤比2004年下降37%，這種狀態(tài)與行業(yè)蒸蒸日上的總體發(fā)展走勢相悖。

　　此外，徐工的優(yōu)勢產(chǎn)品壓路機的市場占有率已由1995年的55%下降到2005年的29%，裝載機已下降到全國第六位，均出現(xiàn)營業(yè)虧損。因此徐工在工程機械行業(yè)中的龍頭地位根基已開始動搖。

　　而且，徐工集團及下屬公司在國內(nèi)外各家銀行貸款已高達20億元，徐工機械70%以上的股權(quán)已用于抵押，其中近一半的貸款還款期在2006年上半年陸續(xù)到期，徐工面臨巨大的還款壓力。所以引資改制，徹底解決徐工巨大債務和艱難的改制任務已成為擺在徐工集團面前刻不容緩的頭等大事。

　　確立改制基本思路

　　徐工改制的基本思路是：對控股公司徐工機械進行整體改制，引進國外金融投資者，增資擴資，徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；在引進國外投資者的同時，創(chuàng)新管理理念，創(chuàng)新技術和人才機制，加大自主開發(fā)力度，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量、技術含量，大力提升企業(yè)核心競爭力，妥善處理好徐工集團中的歷史遺留問題。

　　在引資改制過程中，徐工又確定了"兩個基本穩(wěn)定、五個有利于、一個目標"的改制方針。"兩個基本穩(wěn)定"就是：保持職工隊伍和經(jīng)營管理隊伍的基本穩(wěn)定，實現(xiàn)平穩(wěn)改制和國企身份置換；"五個有利于"就是：有利于公司持久、健康地發(fā)展，有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，有利于徐工整體形象的提高，有利于提高國際競爭力，有利于解決歷史遺留問題；"一個目標"就是：繼續(xù)把"徐工"民族品牌打造成國際知名品牌。

　　為達到上述目標，徐工集團全部改制擬分三個階段進行：第一階段完成產(chǎn)權(quán)制度改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制并創(chuàng)新管理體系；第二階段有選擇性地引進