很多企業(yè)CEO常抱怨：“真搞不懂80后的員工怎么回事，我們對(duì)他們已經(jīng)夠忍讓的了！對(duì)他們好也不是，不好也不是！他們要求一籮筐，但做起事來(lái)卻懶懶散散。到底要我們?cè)趺醋�，他們才滿(mǎn)意？”
    用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，難！
    很多企業(yè)CEO常抱怨：“真搞不懂80后的員工怎么回事，我們對(duì)他們已經(jīng)夠忍讓的了！對(duì)他們好也不是，不好也不是！他們要求一籮筐，但做起事來(lái)卻懶懶散散。到底要我們?cè)趺醋�，他們才滿(mǎn)意？”而80后員工則抱怨：“為什么領(lǐng)導(dǎo)就是不理解我，不信任我，我的能力比誰(shuí)差��？天天叫我干這干那，干完還不滿(mǎn)意，這不簡(jiǎn)直把我當(dāng)活驢使嗎？”
    “要管理好80后員工，想用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，我覺(jué)得的確很難。”海信集團(tuán)副總裁王志浩在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“因此，我們一要尊重他們，下班后他們干什么，沒(méi)必要干涉；二要建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而絕對(duì)不要用拔高的理念去約束他們�！�
    CEO亟待三個(gè)轉(zhuǎn)變
    萬(wàn)科有高層曾感嘆：“遇到80后，我十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)要清零了！”有些企業(yè)管理者開(kāi)始患上80后管理恐懼癥。因此，為適應(yīng)80后員工的個(gè)性化發(fā)展需要，企業(yè)CEO及管理層必須順勢(shì)轉(zhuǎn)變管理理念和認(rèn)知方向，否則就會(huì)成為管理障礙。
    領(lǐng)導(dǎo)魅力當(dāng)先。80后員工反感喜歡訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠(chéng)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說(shuō)：“對(duì)80后員工要更多地采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個(gè)具有號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)者。”因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學(xué)化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
    淡化等級(jí)觀念。80后員工有很強(qiáng)的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹(shù)立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用商量方式去解決問(wèn)題和布置任務(wù)。如聯(lián)想集團(tuán)推行“稱(chēng)謂無(wú)總”，規(guī)定名字為三個(gè)字則叫后兩個(gè)字，名字為兩個(gè)字則直呼其名，否則就罰款50~100元。聯(lián)想推行這種親情文化，就是要打破上下級(jí)的等級(jí)味道，營(yíng)造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。這取決于企業(yè)老板在觀念和行為上能不能真正作出改變。
    拋開(kāi)成見(jiàn)。管理者對(duì)80后員工已有很多成見(jiàn)，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒(méi)幸遇到能懂我的上司？”因此，卡內(nèi)基訓(xùn)練(中國(guó))總經(jīng)理趙卜成接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“面對(duì)80后員工，我們不要首先就把他們標(biāo)簽化。其實(shí)，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價(jià)值認(rèn)同感�！惫芾碚咝枰獟侀_(kāi)成見(jiàn)與認(rèn)知誤區(qū)，用心去讀懂80后員工的真正需求。
    十大管理要訣
    企業(yè)文化人性化
    華為公司有多位年輕員工自盡。華為曾被外界吹捧的狼性文化、床墊文化、加班文化引發(fā)廣泛質(zhì)疑。面對(duì)80后員工，中國(guó)企業(yè)需要反思傳統(tǒng)的企業(yè)文化，真正建立起人性化的企業(yè)文化：一是信任文化。企業(yè)間各種關(guān)系應(yīng)以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是快樂(lè)文化。80后員工的職場(chǎng)觀念是：要工作，也要生活，更要快樂(lè)地工作和生活。三是開(kāi)放文化。易才集團(tuán)總裁李浩說(shuō)：“企業(yè)對(duì)內(nèi)應(yīng)建立開(kāi)放、民主的管理平臺(tái)，把問(wèn)題放到桌面上交流�！彼氖瞧降任幕�。80后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。五是獨(dú)立文化。80后員工說(shuō)：“工作時(shí)全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊�！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習(xí)慣性思維，給他們以獨(dú)立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。
    得體培訓(xùn)
    80后員工認(rèn)為，員工與企業(yè)之間是純粹的雇傭關(guān)系。因此，企業(yè)對(duì)他們的培訓(xùn)不僅僅是技能，更重要的培訓(xùn)內(nèi)容是責(zé)任心、忠誠(chéng)度、職業(yè)操守及企業(yè)文化引導(dǎo)等。奧克斯空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理鄭宏偉接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“2007年我們提出了3380人才戰(zhàn)略工程，即在三年內(nèi)培養(yǎng)380名中高層干部。培訓(xùn)流程是，先去市場(chǎng)、召回、培訓(xùn)、考評(píng)，再放入市場(chǎng)、再召回、再培訓(xùn)、再考評(píng)，最后進(jìn)行深層次的實(shí)戰(zhàn)案例培訓(xùn)，培訓(xùn)老師都是我們各領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。一年以后，選擇優(yōu)秀的進(jìn)入我們的人才儲(chǔ)備庫(kù)，再進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控與管理，三年內(nèi)我們的中層和基層管理隊(duì)伍將呈現(xiàn)年輕化，80后逐漸接棒。”但切忌洗腦型培訓(xùn)，因?yàn)?0后員工對(duì)此很反感：“都是聰明人，忽悠我會(huì)不知道？”
    職業(yè)性應(yīng)對(duì)跳槽
    80后員工跳槽相對(duì)比較頻繁。王志浩說(shuō)：“這對(duì)企業(yè)和管理者都是一個(gè)考驗(yàn)，就看你有沒(méi)有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責(zé)他們，因?yàn)槿硕加幸粋�(gè)成長(zhǎng)過(guò)程；對(duì)他們要寬松，用職業(yè)化的方式去約束他們。”同時(shí)，鄭宏偉說(shuō)：“80后員工要合理定位，一旦確定后就要堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持，因?yàn)轭l繁跳槽，也是在浪費(fèi)自己的時(shí)間�！敝袊�(guó)網(wǎng)通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業(yè)指引：入職前做一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，接著采用輪崗方式進(jìn)行半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，再區(qū)分他們的職業(yè)傾向。另一方面，營(yíng)造信任溝通、進(jìn)取熱情和業(yè)績(jī)承諾的組織氛圍，建立起E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，讓員工各抒己見(jiàn)和快樂(lè)工作。因此，不用打卡機(jī)，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。
    溝通方式與時(shí)俱進(jìn)
    與80后員工的溝通方式確實(shí)有待改變，否則將困難重重。為此，王志浩認(rèn)為關(guān)鍵要把握好兩點(diǎn)：“說(shuō)真話(huà)，千萬(wàn)不要打官腔；尊重他們�！本唧w做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過(guò)于含蓄的習(xí)慣性表達(dá)方式，選擇直接溝通方式，不過(guò)于拐彎抹角。二是溝通開(kāi)放式。如微軟公司的溝通機(jī)制采用“開(kāi)門(mén)政策”，企業(yè)任何人可以找任何人談任何話(huà)題。三是多用集體討論式溝通。如微軟的各級(jí)管理者做決定前鼓勵(lì)員工充分發(fā)表見(jiàn)解，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，以確保決策的有效執(zhí)行。四是與80后員工的溝通習(xí)慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是不要發(fā)號(hào)施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進(jìn)行溝通。
    做好壓力管理
    80后員工說(shuō)：“我們大學(xué)畢業(yè)即失業(yè)。”他們承受的工作和社會(huì)壓力并不小，但外界卻指責(zé)他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，王志浩說(shuō)：“一要關(guān)懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對(duì)他們有耐心�！蓖瑫r(shí)可以采取有關(guān)措施：提供職業(yè)培訓(xùn)，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃；提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié)；營(yíng)造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當(dāng)犯錯(cuò)，幫助他們提高自信心；幫助他們學(xué)會(huì)處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會(huì)角色等。
    管好小情緒
    80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。趙卜成說(shuō)：“一定要運(yùn)用情商，建立一個(gè)以人為本的文化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們�！币虼耍�管理者應(yīng)加強(qiáng)管理技巧的運(yùn)用，多采用鼓勵(lì)性而非譴責(zé)式的管理方式，如多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等，以教練、家長(zhǎng)、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時(shí)，管理者不要一味地要求他們來(lái)適應(yīng)自己，而可以采取主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開(kāi)放與融合。
    即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)
    80后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒(méi)有耐心長(zhǎng)期等待公司未來(lái)可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。鄭宏偉說(shuō)：“80后員工的思想很簡(jiǎn)單：你給我多少錢(qián)，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時(shí)間差。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，高層管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工�！惫芾碚咭�適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。
    管理彈性化
    80后員工容易接受凸顯個(gè)性風(fēng)格的工作方式。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況適當(dāng)采用以結(jié)果為導(dǎo)向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時(shí)間。如IBM公司最早實(shí)行彈性工作制：?jiǎn)T工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級(jí)交給的工作項(xiàng)目就行。
    凝聚團(tuán)隊(duì)
    80后員工的獨(dú)立性比較強(qiáng)，因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點(diǎn)：一是采用虛擬團(tuán)隊(duì)做法來(lái)弱化等級(jí)觀念；二是由傳統(tǒng)的單向管理向雙向管理模式轉(zhuǎn)變，讓作為下級(jí)的80后員工有機(jī)會(huì)管理上級(jí)，如替上級(jí)解圍、征求上級(jí)意見(jiàn)、與上級(jí)建立友誼并贏得信賴(lài)、恰當(dāng)?shù)刭澝郎霞?jí)等；三是因勢(shì)利導(dǎo)，讓80后員工的個(gè)性能適當(dāng)彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團(tuán)隊(duì)精神。
    機(jī)制完善并透明
    80后員工希望公司的制度完善和透明，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤(pán)剝的機(jī)會(huì)，這樣的公司才值得信賴(lài)。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責(zé)權(quán)利，并按透明的績(jī)效考評(píng)方式去執(zhí)行。同時(shí)，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因?yàn)?0后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒(méi)有義務(wù)貢獻(xiàn)�！边@就要求管理者在管理上做到專(zhuān)業(yè)化與職業(yè)化。