前些年美國有個大片叫《黑客帝國》，英文叫The Matrix Reloaded，其中Matrix一詞翻譯過來也可以理解成“矩陣”。

一個稍微成型的企業(yè)就會擁有業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)等多個部門，只要有部門分工，矩陣就已經(jīng)存在了。業(yè)務(wù)部門從事銷售、市場等方面工作，而人力資源部門負(fù)責(zé)招聘、薪酬、考核等等，是一個橫向的職能部門，這樣，凡是業(yè)務(wù)部門中與招聘、薪酬等相關(guān)的工作，都應(yīng)該和人力資源部門達(dá)成統(tǒng)一共識，必須按人力資源部門的相關(guān)規(guī)定與流程開展工作。同樣，其他部門如業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間、人力資源部門和財務(wù)部門等之間，也會根據(jù)自身的專業(yè)部門功能形成矩陣，這時便形成了部門矩陣。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到有多個分支機構(gòu)時，矩陣就變得相對更為復(fù)雜，不僅會存在部門矩陣，也會出現(xiàn)分支機構(gòu)橫向管理和總部縱向管理的矩陣。所謂橫向管理，就是貼身管理、走動式管理，對于一些需要本地化管理的工作而言，橫向管理無疑具有很大優(yōu)勢。但為了確保系統(tǒng)的完整統(tǒng)一，總部還是要堅持專業(yè)的職能管理，包括財務(wù)、人力、銷售、產(chǎn)品等在內(nèi)都要有一個垂直的縱向管理。于是，這時形成了矩陣的一個延伸，總部專業(yè)職能管理與分支機構(gòu)的本地化橫向管理。

當(dāng)企業(yè)運營多個產(chǎn)品，擁有多業(yè)務(wù)線時，矩陣就會進(jìn)一步復(fù)雜化。企業(yè)會形成同一個銷售部門對應(yīng)不同的產(chǎn)品線，就會形成交叉銷售、重復(fù)銷售等，這時的矩陣就更加復(fù)雜與多元。

當(dāng)部門分工、分支機構(gòu)、多業(yè)務(wù)線都并存時，這個組織的矩陣管理總體來講是一個相當(dāng)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，而此時就對企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。

在企業(yè)中，會出現(xiàn)大矩陣套小矩陣的復(fù)雜局面。比如產(chǎn)品事業(yè)部對著財務(wù)部，是一個大矩陣，但是在產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部可能會有很多的產(chǎn)品線，會對著銷售部門，這樣一來，又形成了事業(yè)部內(nèi)的小矩陣。因此，無論你是否喜歡，矩陣無所不在。

源頭與結(jié)點，矩陣管理的復(fù)雜性

矩陣管理的本質(zhì)是雙線管理。一方面要考慮縱向管理，一方面又要考慮橫向管理。就好比一個家庭里面既有父親、又有母親，到底是父親更重要呢？還是母親更重要？不同的事情、不同的階段，父親和母親發(fā)揮的作用是不一樣的，但是缺一不可。同理，在矩陣管理中，很難定性哪個管理更重要。

矩陣管理的復(fù)雜性存在于兩個層面上。

首先是矩陣的源頭，也就是企業(yè)雙線部門主管，也就是孩子的父母，他們必須能很好的協(xié)同。在現(xiàn)實工作中，很多部門主管希望單線管理，因此在矩陣結(jié)構(gòu)下經(jīng)常會覺得自己說了不算，還需要和他人進(jìn)行協(xié)調(diào)，覺得很麻煩。

其次是矩陣的“結(jié)點”，即被管轄的員工。同時受到縱向橫向主管的雙向管理。他們往往會覺得工作很累，因為同時有兩個領(lǐng)導(dǎo)，需要花費較多的溝通時間，工作強度與難度會提高，雙向領(lǐng)導(dǎo)都會提出自己關(guān)心的工作目標(biāo)與指標(biāo)，有時雙向指令有沖突時還會覺得無所適從。值得注意的是，在很多企業(yè)中，被管轄員工有時甚至?xí)�有意無意地制造矩陣源頭間的矛盾與分歧，從而給自己獲得一個推脫責(zé)任的借口或者是偷懶的空間。

要提升企業(yè)管理水平，往往需要從意識上提高對矩陣管理的認(rèn)識與接納。只要企業(yè)有一定規(guī)模，進(jìn)行部門分工，出現(xiàn)分支機構(gòu)，運營多業(yè)務(wù)線時，無論你喜歡也好，不喜歡也好，主動選擇也好，被動采納也好，矩陣就是必然面對的一種現(xiàn)象，是無處不在的。相信當(dāng)人們認(rèn)識到矩陣必然存在現(xiàn)象后，心里就會平和與坦然許多，而這無疑有利于提升企業(yè)經(jīng)理人的矩陣管理能力。

對矩陣的源頭而言，主管們要講究專業(yè)分工，突出各自專業(yè)價值，不同的事項，應(yīng)該由更合適的專業(yè)部門進(jìn)行管轄，而不是講究一言堂。為此，一定要明確制定合理化的職責(zé)制度。盡管矩陣是雙線管理，可并不意味著什么事情都要大家一起管，也不意味著什么事情大家都不管，而是什么事情該誰管，通過什么流程管，另外一方如何參與進(jìn)來，要有明確的規(guī)則。規(guī)則越清晰，效率就越高。還有，矩陣的源頭要多溝通。只要兩個部門的主管溝通多了，矩陣的源頭就會不斷地磨合，從而提升企業(yè)的管理磨合度。

最后，矩陣“結(jié)點”的員工要善于協(xié)調(diào)矩陣源頭的協(xié)同，也就是協(xié)調(diào)雙向主管的協(xié)同，而不是從中挑撥離間�！敖Y(jié)點”的員工要轉(zhuǎn)變麻煩、受束縛的心態(tài)，應(yīng)擅長利用雙向管理的資源，不要把雙向匯報當(dāng)作一種包袱，而是要清晰地意識到，其實有兩個主管在同時幫助你、支持你，你獲得了雙倍的資源。

效率，矩陣管理的中國誤讀

時下有很多中國的職業(yè)經(jīng)理人，本能地就會說矩陣管理的效率太低、管理太復(fù)雜了，不喜歡矩陣管理。這其實是一種對效率的錯誤理解。速度快慢與效率高低是兩回事情，速度快并不一定意味著效率高，快速地做了一件本身就是錯誤的事情，這樣的效率是負(fù)數(shù)。到底一個人的單線管理效率更高，還是雙線管理效率更高，很難做定性判斷。因為當(dāng)一個人單線管理的專業(yè)能力、工作時間等不夠時，雙線管理的專業(yè)互補優(yōu)勢將非常明顯，尤其當(dāng)出現(xiàn)地域制約時，無法對外地機構(gòu)人員進(jìn)行貼身式管理，因此，此時，單線管理的效率未必就高。

當(dāng)然，在雙線管理的職責(zé)下，如果大家分工不明確，經(jīng)常產(chǎn)生“過量”的沖突和分歧，效率自然也會低下。但需要注意的是，并非有爭論、有分歧就是效率低下，真理越辯越明，沒有爭論就不可能達(dá)成有效決策，“民主集中制”也是告訴我們同樣的道理。適度的沖突與分歧對組織提升決策與運行效率是有正面幫助的，由此，矩陣管理中的一些爭論并非是對效率的扼殺，可能恰恰有助于透過有效決策提升企業(yè)運行效率。

父母在教育小孩時時常也會有分歧與爭論，有時也會覺得效率不高，但是當(dāng)父母能夠很好地分工與充分溝通時，我們依然覺得這樣的雙親式家庭管理對孩子的成長是最為有利的，企業(yè)管理也是如此，矩陣管理是一種科學(xué)的管理方式，無論你是否喜歡，矩陣無處不在。