國有企業(yè)歷來是全社會關注的重點，改革開放30年來，部分國有企業(yè)或者求存無門，坐以待斃；或者不思進取，逐漸沒落；或者不幸觸礁，成果盡失。然而，也有這樣一批國有企業(yè)，他們勵精圖治，勇于進取，大膽創(chuàng)新，明晰了產權，明確了權責，更新了體制，搞活了機制，提升了整體素質，提高了競爭力；他們成功取得了參與全球化競爭的"入場券"，在世界經濟大舞臺上長袖善舞。
　　這家曾經并正在給湖北經濟帶來榮耀的大型國有企業(yè)，歷經6年醞釀，在2007年11月底啟動了整體搬遷。有著50年歷史的武重曾被譽為機床制造業(yè)的"亞洲明珠"，整體搬遷完成后，步入發(fā)展"快車道"的新武重，年產值有望達到20億元，比現在翻一番。"亞洲明珠"，已經開始熠熠生輝。

探訪"新武重"

武重搬新家，究竟啥模樣，都搬過去了些什么？在位于武漢東湖佛祖嶺的搬遷新址，記者看到，第一批新廠房馬上要建起來了，工地上熱火朝天。"趁這次搬家，武重將80%左右的設備換掉，硬件與國外高手不相上下。"武重董事長陳國新介紹，未來的5-10年，武重將跨入世界重型機床制造第一方陣。
　　機械工業(yè)第六設計研究院副總工程師鐘新榮是武重新廠設計的總負責人，他說，建成后，武重掩映綠樹中，廠區(qū)鐵路、網絡已鋪到了占地面積800多畝的大廠區(qū)的各個角落。
　　全國機床行業(yè)最大、可以起吊260噸實物的起重機在這里安家，"這是武重的'第二次創(chuàng)業(yè)'，從整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，這次安新家，也意味著整個機床行業(yè)將獲得最大的發(fā)展空間。"
　　多年來，在武漢市委、市政府的推動下，武重一系列改革措施相繼出臺。先后完成了主輔分離，剝離了企業(yè)辦社會職能、全員職工身分轉換等重大的國企改革改制任務，走上了專業(yè)化分工和發(fā)展之路。2000年武重開始將擁有市場優(yōu)勢產品的立車公司推向市場，吸引了華中數控、東湖高新等4家企業(yè)參股，成立武漢威泰立車公司，專門生產市場暢銷的立車產品。隨后，武重鑄鍛、武重機加、武重鏜床、武重銑床等專業(yè)化公司也相繼"裂變"問世。
　　裂變的結果，催生出驚人的經濟效益。自2000年以來的7年，武重年均銷售收入增長達31%；利稅年均增長達75.5%，2006年首破億元，2007年已達到1.84億元，今年有望突破2億元，是武漢市納稅百強企業(yè)。
　　"我們的目標是要承擔起'制造重大裝備裝備中國'的重任，而且要盡快擴大國際機床市場份額，與世界先進制造業(yè)行家們同臺競技。"對于整體搬遷，陳國新充滿自信。他介紹說，2004年年底，在越南LILIMA公司組織的數控機床國際競標中，武重擊敗了德國、羅馬尼亞等競爭對手，拿下了一臺加工直徑達8米的數控雙柱重型立車訂單，創(chuàng)我國大規(guī)格數控機床出口之最。
　　而今，武重簽下一臺出口大型產品已不是什么新鮮事，僅2007年就實現出口合同2600多萬美元的好成績，并且在出口地區(qū)和出口產品層次上又有了新的發(fā)展，新開辟了越南、印度、俄羅斯、德國、加拿大、韓國、日本、土耳其、新加坡等國市場，并成為目前中國數控超重型機床出口最多的企業(yè)。2007年簽定的出口合同僅加工直徑達8m，主機重量約300噸的數控車銑復合機床就有3臺，表明武重品牌在世界機床市場形成了較強的影響力，為武重進一步打開國際市場打下了堅實的基礎。
　　近幾年來，武重的品牌發(fā)展戰(zhàn)略成效顯著。繼2006年CKX53160十六米數控立式銑車床獲國家科技進步二等獎，被國家發(fā)改委授予"在振興裝備制造業(yè)工作中作出重要貢獻"榮譽稱號，武重重型數控鏜銑床系列產品獲中國名牌稱號之后，2007年國家商務部授予"武重牌機床最具市場競爭力品牌"榮譽稱號，武重牌數控立車被國家質量監(jiān)督檢疫總局批準為國家質量免檢產品，武重技術中心被國家發(fā)改委等五部委聯合認定為國家級技術中心。
　　去年，武重接到訂單18個億，根據現有產能，定單生產排到了明年！其中，國外的訂單就達2個多億。
　　武重的用戶遍及全國各地，走向世界，來自機械、能源、航天航空、鐵路等多個行業(yè)；武重的產品能滿足用戶精尖、高端、個性化生產的要求。其中，去年研制并通過國家863項目驗收的七軸五聯動復合加工機床是國家科技部高新技術項目，有自主知識產權，填補了國內空白。
　　眺望滬蓉高速公路和風景秀麗的鳳凰山、湯遜湖畔，武重將開始新的生活。

"明珠" 緣何重煥光彩--武重跨越式發(fā)展模式解讀

2007年2月13日，"武重"牌數控機床獲商務部頒發(fā)的2006年"最具市場競爭力品牌"，全國有19個行業(yè)222個品牌獲此殊榮，湖北省有東風等六家企業(yè)，武漢市僅武重一家；
　　2006年9月6日，"武重"牌重型數控鏜銑床榮獲國務院頒發(fā)的"中國名牌"稱號，在全國機床行業(yè)眾多的企業(yè)和研究機構中，僅有八個單位的產品獲此殊榮；
　　2006年初，武重榮獲"國家科學技術進步獎二等獎"（一等獎空缺）。
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　　與榮譽相映成輝的，還有武重近兩年的驕人業(yè)績。2006年，武重實現銷售收入6.53億元，同比增長28.62%；利潤5205.4萬元，增長61.7%；稅費6836萬元，增長98.6%；2007年，武重實現銷售收入突破9億元，利稅1.8億元，再創(chuàng)歷史新高。
　　武重，這一機床行業(yè)的"亞洲明珠"，因體制原因負重前行若干年之后，終于重新煥發(fā)出青春的活力。這一切，得益于公司董事長、總經理陳國新帶領武重人實施的一系列成功改革。

產權改革走出企業(yè)跨越難題
　　產權多元化是國有企業(yè)改革的方向。近年來，武重的產權改革經歷了從"一元"到"多元"，再從"多元"到"一元"的轉變，在這一過程中，武重充分利用產權轉換，實現了企業(yè)新生。
　　武重員工人數一度高達3萬余名，這與歐美同類企業(yè)僅僅200名員工的規(guī)模相比，可謂天壤之別。人多未必力量就大。相反，富余人員過多，也會成為阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。尤其是在前些年，武重的企業(yè)虧損情況一度比較突出。據統計，1991年，武重虧損1000多萬元，這是其歷史上首次出現的嚴重虧損；1996年，企業(yè)虧損1953萬元；1997年虧損1213萬元；1998年虧損1160萬元；1999年虧損1494萬元。一邊是巨虧的企業(yè)，一邊是上萬名需要吃飯的職工，巨大的壓力讓武重只能負重前行。
　　2000年，武重的生存出現了轉機。國家在"九五"末期推出了"債轉股"政策。武重抓住機會，積極申報，被國家列入首批108家債轉股企業(yè)名單。當年6月，武重與華融資產管理公司、東方資產管理公司簽訂債轉股協議之后，企業(yè)的負債率由92.41%降為24%。武重得以從沉重的債務壓力下解放出來，并于當年一舉扭虧為盈。
　　既然三家股東配合如此默契，那么，后來又為什么要回購股權，恢復"一元"結構呢？這得從武重的搬遷談起。
　　熟悉武重的人都知道，武重從1953年就開始建起，迄今已有50多年歷史。一部分設備歷經風雨洗禮，繡跡斑斑，破敗不堪，卻仍然承擔著繁重的生產任務，這顯然不能滿足企業(yè)跨越式發(fā)展的要求。
　　另外，由于老武重地處鬧市中心--武漢市中北路，武重的發(fā)展還面臨著環(huán)境、交通與穩(wěn)定方面的壓力。除此之外，交通方面的難題也曾成為武重發(fā)展的"瓶頸"之一。武重是大型裝備制造行業(yè)，無論是原材料進廠，還是產品出廠，均需要有暢通的路面。50年以前，武漢市中北路還是一塊農田野舍；50年以后的今天，已經是名滿江城的品牌一條街，家樂福、國美家電、工貿家電等一流企業(yè)均在此安營扎寨，每天車水馬龍，熱鬧非凡。如此一來，運送武重原材料與產品的大貨車只能選擇在夜深人靜之時出行。
　　如此多的"瓶頸"制約著企業(yè)的進一步發(fā)展，于是在2001年，武重提出了"土地置換搬遷改造"的思路，得到了湖北省委、省政府及武漢市委、市政府的大力支持。時任武漢市委書記的羅清泉在當年的人代會上大加褒揚："武重搬遷，這是件很好的事情，值得推廣。"
　　為了便于"土地置換整體搬遷改造"的實施，武重集團多次與華融資產管理公司協商收購華融和東方公司所屬股權，并最終獲得財政批準。2006年，武重集團以每股凈資產0.72元的價格，收購了原華融、東方所持武重機床公司3.82億的股權，為武重的搬遷改造創(chuàng)造了條件。
　　2007年1月31日，武重老廠區(qū)697畝土地經公開拍賣，以35.02億元的武漢最高單價成交。搬遷后的武重將在東湖高新區(qū)佛祖嶺機電工業(yè)園內建設國內一流、國際有較強競爭力的數控重型機床制造基地和中部地區(qū)國際化加工協作基地。按集團領導人的話說："我們將再造一個新武重。"2007年11月29日，武重新廠區(qū)正式奠基，并計劃于2009年底全部搬遷完畢，武重邁出了新的歷史腳步。
　　用工分配改革激活創(chuàng)新動力
　　在武重打算進行債轉股時，遇到的一個現實問題：按照國家相關要求，實施債轉股的企業(yè)必須解決富余人員的問題，部分職工分流勢在必行。
　　怎么分？武重高層頗動了一番腦筋。早在1999年4月，武重就召開全廠職工動員大會，將解除職工勞動關系的實施方案發(fā)給職工討論。一個月后，又發(fā)給職工一張自愿表，要大家填寫，是愿意買斷呢還是不愿意買斷？武重領導對每一個職工的心態(tài)都做到心中有數。
　　2000年7月16日，總廠召開全廠職工大會，會上宣布全員下崗重新招聘的有關實施方案。招聘的原則是，干部按職數，工人按崗位，后勤按比例。首先讓職工按自己的能力自由選擇崗位后，對于離職的人員，廠里給予一次性的補償金。
　　但是，補償費從哪里來呢？武重領導人提出了盤活存量資產，向土地要效益的思路，在武漢市委、市政府的領導下，武重將位于企業(yè)北側200余畝閑置土地面向社會公開招標。最后，武漢某物業(yè)發(fā)展有限公司以高價取得了這塊土地的使用權。這讓武重成功地將4000余名員工進行了身份置換，為武重的進一步發(fā)展創(chuàng)造了條件。
　　解決了不在崗人員的身份置換問題，武重對在崗人員的身份也進行了轉換。2004年11月，武重按照武漢市委、市政府的文件精神，平穩(wěn)地進行了職工身份轉換，2500多名在崗職工的身份從"國有"身份變?yōu)?社會"身份。與此同時，武重出臺了《勞動用工管理規(guī)定》，提出了"借鑒民營機制，管理國有企業(yè)"的口號。
　　國有企業(yè)的分配制度改革是一個敏感話題，改革者稍有不慎即有可能觸到雷區(qū)。在企業(yè)內部分配結構中，沒有按不同類型、不同的生產經營特點等情況確定不同的工資分配形式。不同工種之間的工資收入差距并沒有按改革目標所希望的那樣真正拉大，知識、技術、人才的價值還沒有得到完全承認，企業(yè)內部復雜勞動和簡單勞動、腦力勞動和體力勞動的報酬區(qū)別在結構工資中雖有反映，但反映這種差別的崗位工資只占很小部分。國有企業(yè)內部工資變動搞普調，使平均主義分配趨于制度化，獎金津貼搞平均，人人有份，使收入分配與勞動嚴重脫節(jié)。
　　從職工由企業(yè)所得全部收入的構成來看，貨幣化工資性收入所占比重偏低，各種補貼、醫(yī)療費報銷、住房等福利性收入要占相當大比重。而福利性收入得到的多少主要由職工在企業(yè)的工齡、身體健康狀況而定，這使得那些素質低、身體差、年歲高的職工一般不愿意離開企業(yè)，而素質較高的年輕人因在一定的時間內與這些福利性收入無緣或得到很少，紛紛跳槽，這就使國有企業(yè)職工形成冗員甚多與結構性短缺并存的局面。
　　武重也一度處于這樣的窘境。過去，武重實行的是崗位工資制。定在什么崗位，員工就拿什么工資。干多干少一個樣，干好干壞也是一個樣。這種"吃大鍋飯"的分配制度，嚴重挫傷了員工的工作積極性，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。
　　武重高層對這一問題洞若觀火。但是，牽一發(fā)而動全身，倘若操作不慎，極有可能起到適得其反的效果，說不定反而令自己身陷囹圄。不如像建經濟特區(qū)一樣，先從個別專業(yè)公司入手，來一次分配制度自下而上的改革。
　　2003年，武重下屬一家中小件公司率先開啟分配制度改革的閘門。該公司將鋼性工資的比例大幅度地壓縮，將浮動工資制比例加大，對于部分特殊工人（如新進廠與工齡高的）給予200-300元的補貼。工人實行工時考核工資制。比如一個零件，工時定額為10個小時，如果是熟練工，1個小時做了出來，而且質量合格，那么，照樣付給這名工人10個小時的工資。多余的9個小時，如果繼續(xù)從事生產，則可以多拿工資。如此一來，大大提高了工人的生產積極性。以前是活放在那兒沒人干，現在是只要有活兒，大家搶著干。原因很簡單：干得越多，拿到的錢就越多；干得越少，拿到的錢就越少；不干活，就沒有錢拿。
　　中小件分廠的成功經驗很快就在武重全公司推廣開來。武重各專業(yè)公司全部實行小比例鋼性工資與大比例浮動工資引結合的分配體系，真正兼顧到效率與公平，從而將員工的勞動積極性提高了數倍，將企業(yè)的發(fā)展推上了一個新臺階。
　　主輔分離讓企業(yè)"輕裝上陣"
　　一如老牌國有企業(yè)，武重曾經也是一家"大而全"型的公司。除了經營的主業(yè)之外，武重還有學校、醫(yī)院、食堂、房地產等諸多項目。以學校為例，武重有幼兒園、小學、中學、技術學校及武重大學，武重甚至設有一個教育管理辦公室，專門負責教育這一塊。
　　在輔業(yè)被剝離之前，武重宿舍區(qū)的水電，是由廠區(qū)直接供應的。宿舍區(qū)沒有單獨的水電供應系統。因此，每到夏天，就經常會出現用電超負荷引起跳閘的現象。一旦跳閘，企業(yè)的生產活動便被迫中止，造成的損失巨大。此外，由于水電部門并不直接面向武重宿舍區(qū)居民，因此跑、冒、滴、漏現象層出不窮，不交或者賴交水電費的情況時有發(fā)生。武重董事長辦公室，就經常收到武漢市供電局與自來水公司的催款單，并聲稱"若再不繳費，就停水停電"，弄得董事長非常尷尬。那些年，武重每年要多付出400萬元，為由水電系統不健全造成的麻煩買單。
　　長痛不如短痛。2001年，武重高層終于下定決心，一次性投入2000多萬元，將宿舍區(qū)的水電系統全部改造了一遍，家家戶戶裝上了水表與電表。職工們的家庭用水用電與企業(yè)脫鉤，如果出現偷電或賴費之類的事情，自有水電部門找他們，用不著武重領導出面。武重再也沒有出現生產過程中負荷不足，或者職工因停電而怨聲載道的事情。不到5年時間，那2000多萬的成本就因成本的降低而賺了回來。武重的改革模式為業(yè)界同行所推崇，武漢市內的幾家大型國有企業(yè)，紛紛找到武重，求取真經，以謀發(fā)展。
　　學校、醫(yī)院、食堂等輔業(yè)也沒有武重的發(fā)展帶來好處。在調整之前，職工們看病吃藥，全部由企業(yè)付賬；員工子弟從幼兒園到大學，都由企業(yè)包干；食堂按計劃經營，沒有動力，因此飯菜做得既沒有"色"，也沒有"味"，更談不上"香"。武重還在附近開了一家大修廠，每年不僅不能給企業(yè)賺錢，還要靠公司補貼生存。所有這些輔業(yè)，每年會增加武重1000萬左右的成本。這對本就身負重擔的武重而言，實在不太公平。
　　2001年，借債轉股的東風，武重將企業(yè)所屬的幼兒園、技工學校、職工醫(yī)院、物業(yè)公司、房地產公司、食堂、液化氣站等全部推向市場，面向全社會公開招標。投標者可以是武重本公司的員工，也可以是企業(yè)外的人或者實體，但優(yōu)先考慮本企業(yè)職工尤其是身份被置換了的職工。
　　武重的這種做法可謂一舉兩得。一方面，企業(yè)將原本需要財政補貼的輔業(yè)甩掉了，每年能夠節(jié)省1000余萬左右的費用，公司的利潤相對會得到提高；另一方面，給包括武重職工在內的人們提供了一個發(fā)展的平臺。那些敢于"揭榜"的人，如今多數成為了富翁。