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１、數(shù)字指標唯一
舊管理觀念的主要表現(xiàn)是：榨干員工的能量，以此創(chuàng)造更多的收入、獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談論數(shù)字指標，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。
２、員工只是經(jīng)濟人
傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設想為"經(jīng)濟人"的前提下的。
３、干部是一群家長
在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創(chuàng)新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業(yè)就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設想的激情與動力，他們不關(guān)心會發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活�，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
二、尊重和關(guān)心員工
１、第一條規(guī)矩
BMC公司副總裁維爾森強調(diào)管理時說:”企業(yè)確實需要規(guī)矩，但規(guī)矩的第一條規(guī)矩就是尊重個人，如果把這一條規(guī)矩做好了，一切也就好辦了”。
２、員工同時是社會人
其實，企業(yè)員工既有"經(jīng)濟人"，勞動是為掙錢生存的一面，還有"社會人"尋找自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇。
３、關(guān)心員工的前途和未來
世界上最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克說”我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會指揮發(fā)布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學習機會、發(fā)展機會。
日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫自我申報表，對自己深造、工種調(diào)換、晉升職務的要求，以及對現(xiàn)在工作的滿意程度及意見。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實現(xiàn)。
４、關(guān)心員工的家人和家庭
尊重員工，不時地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業(yè)。
雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，６０歲以上和６歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……
員工自助援助隊
５、進行一定的文體活動
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區(qū)、藍球場……在著名風景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、３１個運動隊、１７個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；
６、批評莫傷自尊心
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業(yè)。
三、給員工與公平感
１、心理上的公平感
海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個問題：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……
２、政策上的保證
美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門應該全天候的敞開，屬下可以隨時找上司溝通，在他們之間的沖突與問題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調(diào)。另外，員工有任何不滿也可以把它寫在意見書上，公司的申訴委員會就會定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說該委員會一真密切注意著他們，一旦發(fā)現(xiàn)他們以不合理的手段對付屬下時，就一律開除，決不定待。
３、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。
四、多用表揚與獎勵
１、管理的頭等大事
所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：
1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。
2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。
２、經(jīng)常夸獎
尊重員工，不時地夸獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個員工更加努力工作的最簡單最實惠的方法。
電話與便條。
３、設立愛心獎
在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個經(jīng)濟利益共同體。
奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達30萬元。
但是，獲贈愛心獎是有前提的：員工必須在本職工作中表現(xiàn)突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規(guī)定，當然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場”。所以，愛心獎好比是“長命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。
五、運用實在的工具
１、會議紀要
碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務時，特別強調(diào)了“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。
小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個會議，會上提到由他統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)。下午的時候，小程就接到了一份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當當?shù)谋砀瘢斄辛艘婚L串會上布置的工作內(nèi)容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評審時間等項目，再加上整理轉(zhuǎn)發(fā)人和電腦監(jiān)控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總并形成書面報告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)。
“這項工作的實施結(jié)果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項工作任務如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”
在我們的印象中，會議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實指導意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發(fā)生了全新的變化，體現(xiàn)了簡效、務實、規(guī)范的管理風格。所以，本文講的第一個故事，第一種“武器”，更確切地說，應該是創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”！
２、工作聯(lián)系單
工作聯(lián)系單，適用于公司內(nèi)兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。
正如沒多少人敢領教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門名稱、填單部門名稱、聯(lián)系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調(diào)了一點：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須 在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責任范圍內(nèi)”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。
公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！”
所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！
３、“三分析三不放過”活動
怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過活動，一“轟”到底，務使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。
近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關(guān)職能部門和責任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質(zhì)量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過。”一舉使成品抽查合格率達到100%。
三分析三不放過活動也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。
４、一本２０頁小冊子
這些關(guān)鍵詞匯出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內(nèi)容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。
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