短短一年時間，人均銷售收入增長16倍！拋棄了近半個世紀“做大做強”夢想而走上“以小求精”之路的哈機聯(lián)機械制造公司，演繹了一場“鳳凰涅槃”：改制前，占地面積25萬平方米、員工3800多人，年銷售收入僅3000多萬元；改制后，占地面積5萬平方米、員工280多人，年銷售收入?yún)s攀升至4000多萬元。

跨越公私合營、歷經(jīng)國企輝煌、遭遇市場震蕩的哈機聯(lián)，沖上過巔峰，也跌入過谷底，最終成為哈市國企改革一塊“難啃的硬骨頭”�？删褪沁@塊“硬骨頭”，在明確改制取向后，僅用一年時間就走出了鐫刻著歷史印跡的“紅房子”老廠區(qū)，完成了搬遷改制。近日，總投資5000萬元的兩座現(xiàn)代化廠房伴著改制后的新企業(yè)在哈西工業(yè)園區(qū)拔地而起，標志著哈機聯(lián)的新生，也預示著經(jīng)過3年國企改革攻堅之后，一批脫胎換骨的企業(yè)正用全新的發(fā)展觀，為哈爾濱的經(jīng)濟注入新的能量。

輝煌不再，老廠走進“風雨”

收起掛在廠史辦的一塊塊獎牌，歷經(jīng)半個世紀輝煌的哈機聯(lián)于2004年初夏，走進“風雨”。

可以說，幾乎每一位哈機聯(lián)的退休工人，都對那些獎牌上鐫刻的榮譽如數(shù)家珍：“全國企業(yè)管理先進獎”、“哈爾濱市國營地方企業(yè)納稅大戶”、“黑龍江省質量先進單位”……成立于建國初期、跨越了公私合營的哈機聯(lián)，在產(chǎn)品質量、企業(yè)管理、產(chǎn)值、利稅等方面均有過驕人業(yè)績，一些國家領導人還來過廠里視察。

2004年改制前，哈機聯(lián)曾兩易其名。1989年之前是哈機聯(lián)機械制造廠，1989年后經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結構調整，哈機聯(lián)機械制造廠與哈爾濱機械廠合并成立了哈環(huán)保制氫設備工業(yè)公司，躍升為國家大型二類企業(yè)，員工達3800多人。合并后的企業(yè)開始由過去單純生產(chǎn)機械設備，向機械設備與環(huán)保設備并存方向發(fā)展。

做大做強的思路，催生著產(chǎn)品的進一步細分：軋鋼設備、除塵設備、壓力容器、水電解制氫設備、鋼絲繩……這些產(chǎn)品，當時廣泛應用于全國各大鋼廠、電廠、建材、化工等行業(yè)。

盡管合并后的企業(yè)產(chǎn)品家族龐大，但在上世紀八九十年代機械制造行業(yè)“群雄爭霸”的競爭格局中，哈機聯(lián)卻一路敗下陣來。這家過去一直靠吃國家計劃“口糧”而衣食無憂的企業(yè)，面對上百家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的“后起之秀”，風雨飄搖，優(yōu)勢不再。

職工工資一欠就是半年。企業(yè)負責人走馬燈似地換了一個又一個，最短的僅待了11個月。到2004年6月，哈機聯(lián)欠債總額達2.89億元，資產(chǎn)負債率222.2%，職工人均年收入不足6000元，產(chǎn)值不足3000萬元。

就在哈機聯(lián)跌入發(fā)展谷底之際，2004年8月，一個利好消息讓企業(yè)看到了起死回生的曙光———隨著國家振興東北老工業(yè)基地相關政策的實施，南崗區(qū)提出了開發(fā)“西部地區(qū)”的思路，決定將哈西地區(qū)這一哈市老工業(yè)基地內(nèi)停產(chǎn)、半停產(chǎn)的企業(yè)搬遷改造，將閑置廠房激活，并使區(qū)域內(nèi)的連片土地發(fā)揮最大效益。

就這樣，哈機聯(lián)收拾家當，一邊啟動改制，一邊大舉搬遷。

走出“紅房子”，不良國資退中增值

哈西大街107號，有一片已列為哈市保護建筑的紅磚廠房，人稱“紅房子”。這就是哈機聯(lián)的原址。

從這片“紅房子”走出來的哈機聯(lián)，伴隨著國家振興東北老工業(yè)基地相關政策的實施，啟動了改制程序。由于哈機聯(lián)在國內(nèi)市場享有一些聲譽，產(chǎn)品在市場上還占有一定優(yōu)勢，南崗區(qū)因企施策，明確改制取向，有針對性地提出了“企業(yè)關閉，產(chǎn)業(yè)續(xù)存”的改制指導意見，同時承諾在新廠建設中給予提供廉租廠房等優(yōu)惠政策。

改制經(jīng)歷了陣痛。改制方案立了一個、被推翻一個，職代會曾開過兩次。按照南崗區(qū)政府定的改制指導意見，哈機聯(lián)職工的去與留采取了雙向選擇方式，最后，有200多名職工留了下來。

2005年6月25日，告別國企身份、由全體職工出資入股成立的民企哈機聯(lián)機械設備制造公司在南崗區(qū)王崗鎮(zhèn)哈西工業(yè)新區(qū)揭牌，不良國資在退中增值。

其實，剛改制時，新機聯(lián)賬上沒有一分錢，還背著一小塊債務。揭牌時籌集到的股金，都是職工想辦法湊的。當時，職工工齡還沒被買斷、老廠欠的工資還沒有還上，職工手里都沒有錢。但就在企業(yè)新舊交替最困難的時期，為了承接市場、延續(xù)產(chǎn)品的市場占有率，職工們東拼西湊股金，大家勁兒往一處使，使改制過程中的哈機聯(lián)一天都沒停產(chǎn)。

揭牌后又過了5個月，職工買斷工齡的錢才到了每個人的存折上。這時，所有職工都自愿地把這筆錢拿出來續(xù)股。就這樣，哈機聯(lián)的注冊資金又增加了500多萬元，這筆“救命錢”立即被投入到生產(chǎn)中。

鳳凰涅槃，打通血脈注入活力

如今的“紅房子”，正在被南崗區(qū)開發(fā)成工業(yè)旅游景點，而走出“紅房子”的哈機聯(lián)，占地面積僅5萬平方米，職工人數(shù)也縮減到280人。一個大型二類企業(yè)變小了。

變小的，還不僅僅是這些。改制后的哈機聯(lián)調整了經(jīng)營策略，確定了產(chǎn)品主攻方向，抑制利潤低、占用資金大、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，重點發(fā)展利潤空間大、生產(chǎn)周期短、技術含量高的冶金軋鋼產(chǎn)品。全廠上下利用成型技術和加工能力強、裝配力量精的優(yōu)勢，全力開拓市場。

企業(yè)的主打產(chǎn)品少了，訂單卻多了。剛在西安參加完一個招投標會的哈機聯(lián)董事長王健告訴記者，僅兩天時間他就拿到了一筆1000萬元的訂單�！斑^去，我們盲目追求大而全，反而走了不少彎路�，F(xiàn)在，我們不求‘吃’得多，但求做得精”，王健說。

這種“精”，體現(xiàn)在管理體制、分配制度、技術改造、市場營銷等方方面面。原來老廠有88名中層干部，僅管理層的工資每年就是一筆寵大的開銷。而且，內(nèi)退的、在再就業(yè)中心滯留的、掛編不上班的人全得管�，F(xiàn)在，中層干部僅剩下33名�？梢哉f，機構的精簡使每個職工都變成了一專多能的“多面手”。綜合部部長趙慧書對此深有體會，過去辦公室、后勤、房產(chǎn)、衛(wèi)生等部門六七十人才能干的活，現(xiàn)在綜合部3個人就搞定了。

在分配制度上，哈機聯(lián)逐步向技術人員和一線工人傾斜。改制3年來，企業(yè)領導沒換過一臺車，職工通勤車卻新增了4臺。據(jù)職工們講，企業(yè)出資正在建設的新辦公樓，不是給管理層用的，而是研發(fā)中心兼職工宿舍。

現(xiàn)如今，哈機聯(lián)的技術人員都是“吃著碗里的，望著鍋里的”。在完成自己的設計任務之余，還要進行研發(fā)，以便進一步提升企業(yè)的工藝水平。一線工人的轉變更大。機加車間主任王健山最近發(fā)現(xiàn)，工人們在用料上比過去仔細多了，大料套小料，實在不能用的才廢掉。機加車間僅用料損耗率就比改制前降低了20%。

負擔輕了，債務消了，資本結構優(yōu)化了，哈機聯(lián)活力增加了。將2010年目標產(chǎn)值定位在1.2億元并進行融資上市準備的哈機聯(lián)，正以小求精、以小謀強。